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作者 | 薛洱

深圳某商场地下一层藏着一片花的海洋。店里面积不大，花团锦簇却不显杂乱，木架和桌台上排列着五颜六色的花束，或插在花瓶里，或蹲在花篮中，姿态整齐得像刚入伍做立正的新兵娃。

店主依米正在侍弄花朵，忙着给客人包装花束。她是一位90后姑娘，从一个大学毕业不久的大学生，一路成长为花点时间的合伙人，并在深圳拥有两家店“可以说，我是完成了所有女生的梦想”。

与依米一起承载这个梦想的是花点时间，这家成立6年的头部鲜花生活方式品牌，迄今已卖出超6亿支鲜花，揽获超1500多万关注用户。

花点时间创始人 | 朱月怡

花点时间虽然从线上起步，但早在2018年就开始探索线下开店，2019年又全面开放合伙人制度，如今在全国范围内已布局近200家新零售花店。

在花点时间创始人朱月怡眼里，新零售花店承载的是给用户带来更愉悦购买体验的作用。而对于合伙人来说，花点时间希望能够将花店创业变得更加简单和省心。

同时，朱月怡希望，花点时间新零售花店给用户、合伙人以及行业所创造的长期价值能够扎下根来。

那么如何理解花点时间从线上到线上+线下的全渠道转变，以及战略调整后所面临的新格局？

最近，我们和朱月怡及花点时间新零售业务运营负责人王锐聊了聊，试图解密花点时间步入新世界后手握的新“船票”。

依米和花点时间结缘颇早。

毕业不久的她因为喜欢鲜花，就去一家传统花店学习花艺，月薪寥寥，打算为以后自己开店积攒经验。

但是不久后，她就发现花店不但启动资金大，平时经营难度也大——对店面地点、产品设计等等要求很高。因此，依米曾一度陷入迷茫。2018年，花点时间自营店在深圳开业，“我本身就是花点时间的老用户，有一天逛街的时候看到线下店也是又惊又喜”。

受花点时间品牌影响力和调性的吸引，她决定应聘做店员，并一路做到店长。到2019年，花点时间面向员工开放合伙人，依米顺势加入，如今她的花店月均收入已经达到十万元。

依米的成长离不开花点时间进军线下的起盘策略。但外界很难理解，为什么线上起家的鲜花消费公司会去做“又苦又累”的线下生意？

一开始的灵感来自朱月怡的观察，她发现除了线上增量市场外，线下更大的存量市场还可以挖掘。有数据显示，国内70%的花卉业务在线下运营，线下市场规模在2020年达到533亿元。

事实上，中国鲜花市场的消费潜力还处在爆发前夜。从人均可支配收入和鲜花消费看，日本是中国的6倍，日本已出现日比谷花坛、青山花店等连锁品牌。

目前日比谷花坛在日本有190家直营店和1500多家加盟店，涉及商场店、地铁站店、超市店、独立门店等，2019年收入就达到14.5亿元。

可以预见的是，未来随着中国经济和国人收入的增加，鲜花市场的繁荣只是时间问题。

但做线下并不容易，中国有30万家小花店，每年淘汰率高达30%，相当于每三年换血一波，而且找不到一家成规模、跨区域的连锁花店品牌。凭什么花点时间能做成？

花点时间发现传统线下店有三大难以逾越的痛点，第一是单体花店居多，并且以夫妻店为主，缺乏专业培训，在审美能力、产品设计、营销能力上都很难满足消费者需求；第二是独立花店的模式相对脆弱，受潮汐效应影响大，对节日依赖性很强；第三是货源成本高，试错成本也高，而且云南直发受物流限制，影响品质。

分析之后，朱月怡突然想到这些痛点都是花点时间能够解决的，比如花店如何做标准化、如何利用线上运营手段获取流量、如何获得业内最好的供应链资源等等，其实都是花点时间过往几年一直在积累的核心能力。

她进一步想到，之前一直未出现规模化的连锁花店，很大程度上是因为大部分人认为开一家独立花店没那么难——“一般只要选址得当，加上礼品鲜花客单价高，足够独立花店运营一段时间”。

但如今的市场环境发生了变化。鲜花供应的不稳定性、流量获取成本越来越高，以及产品创新迭代速度难以匹配用户需求等等因素，都使开好一家花店的门槛变得高不可攀。

“在这样的背景下，基于多年来对用户的洞察以及供应链的塑造打磨，我们觉得有机会做一个模式上具有创新意义，能为创业者和用户提供长期价值的业务模型。”朱月怡决定试一试。

在花点时间开了20多家直营店，不断打磨经营模式的同时，越来越多的单店实现盈利。原本持观望态度的人，对开一家花点时间的花店产生了极大的兴趣。

如果说这里面有什么诀窍的话，那就是过程中花点时间一直坚持的核心思路是，整合品牌、供应链等优势，帮助合伙人高效解决开店过程中遇到的困难，降低开店门槛。

这体现在分工上，合伙人负责前期投资和门店经营，花点时间来输出成型的运营模式，提供精准选址、专业课程培训、产品设计、流量支持等，同时花点时间稳定的供应链有效控制花材成本和品质。

作为一个经营了6年的鲜花消费行业领军品牌，花点时间积累了大量的用户认知度和好感度。

因此，消费者对于新零售花店有着天然的信任度，极大的降低了机会成本和进店成本。这一点，是其他品牌难以提供的价值。

对于一家线下店面来说，选址是非常重要的一环。花点时间积累了深入洞察用户需求的能力，并以此为合伙人提供鲜花热力图，帮助其开好店。“花点时间比我更了解我所在的街区”，依米如此表示。

在经营过程中，花材是决定一个花店盈利的重要因素。但是，目前花材价格和品质波动受市场影响极大，尤其节日期间花材价格更是水涨船高。

比如，在今年妇女节期间，康乃馨的粉色系单品暴涨到70元一扎，花点时间却能提供稳定、高性价比的鲜花，帮助合伙人平稳过渡。

稳定的价格和品质，来源于过去几年中花点时间鲜花供应链的深度打磨：一方面，花点时间和云南等地的鲜花种植基地合作并输出标准，保障高品质和稳定的货源；另一方面，通过标准化采后加工处理环节以及中途冷链运输，极大减少了花材损耗，降低了花材成本。

公开数据显示，花点时间自种植基地至消费者端到端花材报损率已降至1%左右。

在店面日常运营方面，为了解决花店仅依赖线下自然进店流量的困境，花点时间将线上流量赋能门店，推出当日达业务，产品能够2小时内送达。

此外花点时间还帮助合伙人运营美团等线上渠道。除了线上引流外，花点时间也会将花艺沙龙、线下布展等线下个性化需求导流给门店。

当然，花点时间也没忽略具体运营策略的指导。比如培训体系成熟，根据合伙人业务的不同进度匹配相应的资源等。与此同时，花点时间对于门店设计、产品以及陈列都会进行培训，希望能够打造“不一样的花店”。

具体来说，传统花店陈列主要以种类多为主，整体陈列呈现杂乱且不注重陈列搭配，消费者视觉体验感差。

而花点时间新零售店在整体布置上延续了企业的品牌文化和风格，在陈列方面以花材的色系、品种等维度进行区域划分管理，不仅展示效果更美观，也更有利于不同种类鲜花的维护。

依米也从这种细节指导中受益。她的店位于高端商场，花点时间会补充更高级的稀有和进口花材，满足商场客群需求。

花点时间还指导依米推出4束/月等周期花，增强用户复购和黏性，也降低门店损耗和增加日常现金流。

就这样，依靠供应链和流量，以及运营策略等方式赋能，花点时间真正解放了合伙人。

对于朱月怡来说，依米是她印象最为深刻的合伙人之一。“和做独立花店比，你觉得现在开店最大的不同是什么？”朱月怡问她。

女孩沉思片刻：“我可以做我擅长的事情，把不擅长的事情、困难的事情交给花点时间。”一瞬间朱月怡突然领悟到，这也许就是连锁花店的意义。

事实上，由于线下花店分散，且根据地理位置、周边人群等因素呈现出“千店千面”的状态，因此摸索到成功的线下新零售经营模型并不容易。花点时间在这个过程中也是历经了重重挑战。

花点时间曾在下沉城市开过100平方米的大店，但很快问题凸显，花店需要打造成被鲜花环绕的环境，但由于这家店面积过大、客流不稳定，铺满花材会导致强损耗，因此很难盈利。

通过经验和教训总结，花点时间不断通过开店实践最终跑出了成功模型——根据城市等级和整体客流量去选择开相应面积的门店，这样能极大降低因店铺过大而增加的损耗和成本。

经历了线下店模型从失败走向成功的过程，朱月怡也渐渐明晰了花点时间能为店主提供的独特价值。

“连锁花店抗风险的原因就在此，并非因为店大、资金充沛，而是基于对消费者多年的洞察分析，掌握了更多有效用的门店数据样本，从而降低开店损失，才能提高经营成功率”

对于线下门店来说，去年的疫情无疑是当头一棒，然而花点时间却从挑战中抓住了机遇。

朱月怡发现，疫情加速了两件事：一是线上化，很多不做线上业务的花店看到机会大力投入线上渠道；一是连锁化，疫情平稳后很多花店店主选择通过加盟的方式继续开花店，以此来降低经营风险。

花点时间打通了线上线下销售渠道，通过线上庞大的用户基数和流量持续赋能线下门店，帮助店主平稳度过疫情时期，因此也渐渐获得越来越多合伙人的信任。

关于线下门店布局的未来规划，朱月怡希望能稳健发展，不过度追求开店速度，“从长期发展来看，花点时间会继续将关注重点聚焦在能够为合伙人、用户带来的价值。

结语：

过去几年，花点时间一直在解决鲜花行业从0到1的问题，比如让鲜花从礼品回归生活，打通供应链降低鲜花成本，提升供应效率等。

如今花点时间在线上业务外，找到了第二条增长曲线。通过开拓线下消费场景、布局新零售业态，为花店创业者多方面赋能，为消费者打造到店购物的美好、高效的体验。同时，也为花点时间自身商业价值的提升带来了更大的想象空间。